愛迪達的自我救贖:“危機”並存 如何找回消費

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2017年08月15日16:01來自:財經天下周刊 周長賢
核心提示:如今的體育用品行業,競爭態勢已非常激烈,除瞭耐吉、安德瑪之外,還有中國品牌如安踏、361度等環伺,對nba 球褲 短和愛迪達Adidas來說,“危”“機”並存。
Herzogenaurach(簡稱 Herzo )是德國巴伐利亞州的一座小城,adidas outlet台南和愛迪達Adidas集團全球總部就坐落在小城的東北部。

這片被稱為World of Sports(WOS)的建築群,很像一隻倒置的鞋子。WOS占地346英畝,從北面的正門進去,正對面是愛迪達消費者中心。左側是一座造型奇特,名為Laces的建築,旁邊是以愛迪達創始人Adi Dassler為名的運動場。右側是一片人工湖,與屢獲殊榮的員工餐廳Stripes(條紋)相鄰。

不遠處,即是行政人員辦公樓,Adi Dassler的塑像坐落於樓外開闊處。Adi Dassler面向之處,就是現任CEO卡斯帕 羅思德(Kasper Rorsted)的辦公室。

羅思德現年55歲,2016年8月加入愛迪達,10月1日正式接任CEO。事實上,早在2016年1月18日,愛迪達集團就已正式宣佈瞭羅思德的任命。之所以將前任CEO赫伯特 海納(Herbert Hainer)的任期保留至2016年9月30日,是為瞭確保與羅思德的平穩交接。

海納自2001年擔任CEO以來,位置一直穩如磐石。2014年3月4日,他再次獲得連任,任期延長到2017年3月。在宣佈海納的連任任命時,愛迪達集團監事會主席Igor Landau曾錶示,這樣可以更從容地挑選海納的繼任者。

那麼,在不足兩年的時間裡,愛迪達究竟出瞭什麼問題,致使海納提前去職?新任CEO羅思德,能做得比海納更好嗎?

危機突降

赫伯特 海納出生於1954年,1987年加入愛迪達,曾先後在歐洲、非洲和中東擔任管理崗位。2001年3月,他成為愛迪達集團董事會成員,同時升任CEO。

彼時的海納,有著卓越的判斷力與決斷力。2002年,愛迪達敏銳地看到人們在日常休閑生活中穿戴運動產品的趨勢,決定把產品分為運動錶現(performance)與運動經典(originals)兩大系列。前者繼續強調提高專業運動員的運動成績,後者則把以前的一些產品做瞭品牌概念上的轉化,成為將運動元素融入潮流生活方式的品牌。

由此,愛迪達引領瞭一股延續至今的運動休閑風潮,並開啟瞭長達10年的穩步發展期。

事情的轉機,發生在海納連任那一年。

2014年下半年,到底發生瞭什麼? 在2015年11月11日發錶的一篇博客中,愛迪達集團首席傳播官Jan Runau揭開瞭這場危機的謎底。

在經過長達10年的相對穩定增長後,2014年7月31日,愛迪達集團突然發佈盈利預警。Jan Runau稱,簡而言之,受匯率波動、烏克蘭政治沖突、高爾夫市場疲軟等多個不可控因素影響,愛迪達集團不得不發佈盈利預警,並由此引發瞭媒體一波又一波關於該集團業績錶現的負面評論。

發佈盈利預警一周後,愛迪達集團公佈瞭2014年上半年財報。在投資者電話會上,海納一開口就錶達瞭歉意,稱18個月以來,由於未能達到預期目標,集團承受瞭很多外來壓力。他坦承,這是由於管理層執行失誤,願意承擔全部責任。同時,海納公佈瞭整改措施。

對於下滑嚴重的泰勒梅愛迪達高爾夫業務,海納錶示因為市場上仍有庫存,將慎重考慮新品發佈節奏。同時,由於市場對高爾夫產業發展預期較低,將啟動對該項業務的重組計劃。對於俄羅斯和獨聯體市場,集團將減少近兩年的開店計劃。

從結果來看,海納的整改計劃收效甚微,特別是泰勒梅愛迪達高爾夫業務,2014年銷售額下跌瞭28%。雪上加霜的是,愛迪達集團最為重視的三大市場之首北美洲,銷售收入也下降瞭6%。

這是內憂。讓證券分析師和媒體不斷提及的,還有愛迪達的外患。由於美國銷量下滑,愛迪達已經失去瞭在北美市場的第二把交椅,將其讓給瞭運動品牌新秀Under Armour(安德瑪)。

但這已不是海納在任內遇到的第一次危機。2008年10月,席卷全球的金融危機就曾給愛迪達集團和海納沉重一擊。2009年,愛迪達集團營業額同比下滑3.9%,凈利潤更是同比下滑61.8%。

那一年,愛迪達在中國市場的錶現也不如人意。2008年北京奧運會之前,愛迪達在中國保持每年50%的增長,與耐吉持平。進入第四季度後,中國經濟急轉直下,愛迪達被殺瞭個措手不及。由於之前對中國市場前景預期過高,導致愛迪達庫存高企。

對此,海納曾對中國媒體解釋,愛迪達推行訂單管理的預售制度,一般來說是提前6個月賣貨。8月份奧運會進行時,已經在處理2009年第一季度的訂單,而當10月份金融危機到來時,產品已經進入零售網絡。另一個原因,則是奧運會後人們選擇減少消費,緊接著金融危機到來。

危機的後果是,愛迪達在中國花瞭1年多的時間處理庫存和渠道問題。在那段艱難的歲月,海納多次往返中國,希望利用這次危機強化愛迪達在中國市場上的地位。

2010年1月,海納調兵遣將,將馬來西亞人高嘉禮(Colin Currie)調任愛迪達大中華區,任大中華區市場和銷售高級副總裁。高嘉禮於2005年1月加入香港愛迪達,曾負責香港、臺灣地區業務,深諳中國文化。1年後,他順利接替杜柏瑞(Christophe Bezu),升任大中華區董事總經理。

經過一番內部架構調整後,2010年底,海納宣佈瞭新的發展戰略 通往2015之路 ,稱在未來5年內要將銷售額提高45%~50%。

在之後的3年,愛迪達集團艱難地保持著低速增長。到瞭2015年3月5日,愛迪達發佈2014年報,結果讓人們大吃一驚。愛迪達集團凈利潤下降27%,從2013年的7.73億歐元下降至2014年的5.64億歐元。

2014年初時,包括海納在內的幾乎所有人都認為,由於愛迪達在巴西世界杯上投入瞭重金,這一年必將是豐收之年。誰也沒想到,集團竟會遭遇如此大的挫折。對於海納來說,後果則更為嚴重,其耗費3年時間重建起來的監事會對他的信任再次崩塌。

2015年初,市場上傳言愛迪達集團已經開始尋找海納的繼任者。有人甚至認為,1年之後,愛迪達可能會出現聯合CEO共掌權柄的局面。

在之後舉行的投資者電話會上,有分析師問起那則市場傳言,海納正面回應,這不是謠言。他半開玩笑地說, 我相信,這個過程將花費一些時間。我的合約到2017年3月,還有兩年多的時間。因此,在之後的電話會議上,你們還要繼續忍受我。 同時,他建議分析師們關註3周之後發佈的新的5年計劃。

3月26日,愛迪達推出瞭新的5年計劃 立新 (Creating the New)全球戰略框架,重點是顯著提升品牌吸引力,進而實現強勁的銷售增長,強化盈利能力。

隨後,在 立新 戰略的基礎上,愛迪達集團提出瞭3大戰略方針。

速度:愛迪達給自己設定瞭成為首家真正快速的體育用品公司這一目標。

重點城市:愛迪達的銷售和市場營銷活動聚焦6大全球重點城市:紐約、洛杉磯、倫敦、巴黎、上海和東京。

資源開放: 資源開放 模式以愛迪達與來自工業、體育和娛樂領域的外部合作夥伴以及消費者之間的開放式合作為基礎。

老帥退位

如同其溫和的外錶一樣,海納對於資本運營也較為保守,在其任內,愛迪達集團僅有兩筆著名的收購。2005年8月,愛迪達以38億美元的價格收購銳跑(Reebok)。這筆交易包括2004年銳跑全資收購的冰球品牌CCM,與1986年收購的跑鞋品牌樂步(Rockport)。隨後,adidas-GROUP集團成立,旗下擁有adidas、TaylorMade、Reebok等品牌。

2015年8月,愛迪達從德國報業集團Axel Springer和其他股東處,以2.2億歐元買下奧地利移動健身應用開發商Runtastic。Runtastic當時擁有約7000萬位註冊用戶,提供20多款App,涵蓋多種耐力、健康和健身活動。

其實,愛迪達已經有自己開發的移動健身應用體系miCoach。對於此次收購,有評論認為,這是為瞭對標耐吉推出的Nike+、安德瑪投資的健身應用MapMyFitness。

根據愛迪達的說法,此次收購符合公司的策略:通過運動科學、感應技術、可穿戴和數字通信平臺在內的舉措,利用科技提升運動錶現。

然而,這筆收購似乎不是海納的本意。在2015年3月5日的電話會上,他還錶示堅持要做好miCoach,將來可能賣出更多的智能手錶。海納又認為,相比其他業務來說,這隻是很小的一部分。

直到此時,海納仍信心滿滿。不過,一件意想不到的事情發生瞭。

2015年,埃及巨富Nasser Sawiris、比利時億萬富翁Albert Frere等數位投資人收購瞭愛迪達的部分股權。隨後,Sawiris與Frere指派瞭一位代錶,成為愛迪達董事會成員。

新董事會顯然對海納最近幾年的錶現頗為不滿,2015年集團營業利潤率僅為6.3%,遠低於耐吉的14%。而讓人詬病的是,銳跑品牌自被愛迪達收購後江河日下,令投資者深感失望。有分析者稱,新股東的不滿可能是導致海納提前離任的最大誘因。

2016年8月4日,愛迪達集團如期發佈半年報。此時,海納正在千裡之外的巴西,準備參加即將於第二天舉行的裡約奧運會。他通過電話全程參與瞭財報發佈會。

半年報發佈會正式開始前,負責投資者關系的副總裁Sebastian Steffen說,毫無疑問這是一次特別的電話會,因為這將是海納擔任CEO以來最後一次參加財報發佈。Steffen還宣佈於8月1日加入董事會的羅思德將列席會議,不過,由於他剛入職3天,還不能回答任何問題。

在之後的投資者電話會議上,一位證券分析師連續向海納拋出幾個問題:在過去15年的任期中,你最引以為傲的成績是什麼?在哪個領域內取得的進步最大,對哪個領域最為失望?

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